去中心组织是一个没有中央领导，而是使用正式民主投票进程和共识主动性自我组织的结合来作为其基本操作原则的组织。
去中心化
去中心化是一种现象或结构，必须在拥有众多节点的系统中或在拥有众多个体的群中才能出现或存在。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。
去中心化应用Decentralized Application/DApp
DApp是一种在网络上公开运行的软件应用程序，这项技术是由许多人维护的，而不是由一个组织维护的，黑客不能改变应用程序的数据，除非他们能够访问几乎所有的网络计算机并在那里调整它。
去中心化自治组织Decentralized Autonomous Organization/DAO
去中心化自治组织是一个通过编码为称为智能合约的计算机程序的规则运行的组织，由计算机网络支持的无中心组织并且没有单一的领导者，是一种自主的或者是自治的组织结构。
去中心组织介绍
去中心化”的组织需要什么样的顶层设计？
网络数据时代与中国经济新常态背景下，大企业顺势变革、小企业谋求突破，商业模式、组织形态、制胜的“秘密”，这些词藻也耳熟能详，我想从工作文化的角度，浅析实现这些变革突破背后所需看到的根本。
工作文化一词源于Hay Group，它不同与企业愿景中提到的口号，而是企业中正在发挥作用的价值观。一是企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导和奖励的行为;二是企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。
总结出四种不同的工作文化类
⊙功能：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。
⊙流程：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。
⊙速度：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而能率先满足新的市场需求。
⊙网络：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。
功能为主导的以日本企业为代表，看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到极致，形成了日本社会的高度专业化分工。但是放到中国商业社会大发展的过去30年，企业家们或许觉得这种过于追求专业极致的自我主义，是在大好市场机会下平白丧失了速度，因此早早就选择从“功能”向“流程”为主导的转变。
这一转变过程中，很多企业发生了组织架构的变化、重构了业务流程、产生了横向穿越的各种岗位，孰不知并非打通了流程企业就能玩转，流程节点上的“人”起到了关键作用，需要资源、能量、激情的高度激发，而非简单的上道服从下道；一方面过早地摒弃了打基础的工匠精神，另一方面内部横向配合度、高度互动程度也并未实现，使得转往往流于形式。拿许多“流程”银行来看，依然非常地关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现。华为可能是将流程文化发挥到极致的代表了，一系列内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在。
互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度和网络文化为标榜的新生企业，这两者往往需要相辅相成。速度以鼎盛时期的苹果为代表，不停地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场;国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样的互联网技术巨头，在鼓励极致创新上的体现也是不太明显的。国内的互联网企业似乎更容易接纳网络文化，以此来弥补持续创造能力的匮乏;但这也并非是互联网企业的特权，传统家电领域的海尔也已经走到了网络特性企业，它背后的理念是认为组织自我运作的不断积累将导致长期不能运作，因此需要与外部的能量交换，通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值。网络看似以轻取胜，背后考验的是眼光、心胸、人性的激发。
几种类本身没有好坏，一个企业的工作文化是各种类的在主导与辅助姿态之间的结合，也并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化，同一企业对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。它是回答了你的企业当下倡导什么样的做事方式，没有办法跟风抄袭，而是要立足企业本源寻找答案，当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性，企业的本源会重新Convex显。
所有的工作文化背后都是需要制度设计，即使“去中心化”组织也非意味着顶层设计不重要，相反，需要考虑的视角更多，只是体现的形式不同。转中的企业往往会阶段性迷失，企业家们苦于看到了方向，但无法指哪打哪，是否认清了企业倡导的做事价值观，并且在顶层设计、言行一致、关注“人”这些方面一以贯之地履行，是值得思考的，因为在这方面的模棱两可中，或许是徘徊不前，或许是极其危险的。
网络数据时代与中国经济新常态背景下，大企业顺势变革、小企业谋求突破，商业模式、组织形态、制胜的“秘密”，这些词藻也耳熟能详，我想从工作文化的角度，浅析实现这些变革突破背后所需看到的根本。
工作文化一词源于Hay Group，它不同与企业愿景中提到的口号，而是企业中正在发挥作用的价值观。一是企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导和奖励的行为;二是企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。
总结出四种不同的工作文化类
⊙功能：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。
⊙流程：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。
⊙速度：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而能率先满足新的市场需求。
⊙网络：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。
功能为主导的以日本企业为代表，看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到极致，形成了日本社会的高度专业化分工。但是放到中国商业社会大发展的过去30年，企业家们或许觉得这种过于追求专业极致的自我主义，是在大好市场机会下平白丧失了速度，因此早早就选择从“功能”向“流程”为主导的转变。
这一转变过程中，很多企业发生了组织架构的变化、重构了业务流程、产生了横向穿越的各种岗位，孰不知并非打通了流程企业就能玩转，流程节点上的“人”起到了关键作用，需要资源、能量、激情的高度激发，而非简单的上道服从下道；一方面过早地摒弃了打基础的工匠精神，另一方面内部横向配合度、高度互动程度也并未实现，使得转往往流于形式。拿许多“流程”银行来看，依然非常地关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现。华为可能是将流程文化发挥到极致的代表了，一系列内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在。
互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度和网络文化为标榜的新生企业，这两者往往需要相辅相成。速度以鼎盛时期的苹果为代表，不停地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场;国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样的互联网技术巨头，在鼓励极致创新上的体现也是不太明显的。国内的互联网企业似乎更容易接纳网络文化，以此来弥补持续创造能力的匮乏;但这也并非是互联网企业的特权，传统家电领域的海尔也已经走到了网络特性企业，它背后的理念是认为组织自我运作的不断积累将导致长期不能运作，因此需要与外部的能量交换，通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值。网络看似以轻取胜，背后考验的是眼光、心胸、人性的激发。
几种类本身没有好坏，一个企业的工作文化是各种类的在主导与辅助姿态之间的结合，也并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化，同一企业对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。它是回答了你的企业当下倡导什么样的做事方式，没有办法跟风抄袭，而是要立足企业本源寻找答案，当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性，企业的本源会重新Convex显。
所有的工作文化背后都是需要制度设计，即使“去中心化”组织也非意味着顶层设计不重要，相反，需要考虑的视角更多，只是体现的形式不同。转中的企业往往会阶段性迷失，企业家们苦于看到了方向，但无法指哪打哪，是否认清了企业倡导的做事价值观，并且在顶层设计、言行一致、关注“人”这些方面一以贯之地履行，是值得思考的，因为在这方面的模棱两可中，或许是徘徊不前，或许是极其危险的。
