华为是由一个草根型企业起家的，但是在他还很弱小的时候，任总就认知到了管理的重要性，他说：对于一个企业而言，资金、技术、人才，都不是企业最难克服的困难，资金可以融资，技术可以并购，人才可以猎取，企业最大的困难是如何构建符合本企业实际的管理方式
华为是由一个草根企业起家的，但是在他还很弱小的时候，任总就认知到了管理的重要性，他说：对于一个企业而言，资金、技术、人才，都不是企业最难克服的困难，资金可以融资，技术可以并购，人才可以猎取，企业最大的困难是如何构建符合本企业实际的管理方式。为此，华为开展了长达20多年的变革，仅管理咨询费就花费超过300亿人民币。
华为追求的是如何去建立一个不依赖于人的管理体系，用确定的管理规则来应对不确定的市场环境。营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身。个体变成了组织中的螺丝钉，作用被弱化了。
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华为营销体系的运作与管理，是围绕企业的核心价值“以客户为中心”来构建和展开的，体现了我们对于营销业务本质的认知。
以客户为中心最核心的，是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁，你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产，为企业的未来提供支撑，需要在课程中共同探讨。
华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”，以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。
中国有句俗话叫事在人为，正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面，是缺一不可的。这方面最大的变化是观念的变化，对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控组织向资源服务组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。
组织能力建设与人才培养可以换一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的，我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变。
一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么？是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你？忠诚于你，不离不弃？这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同？
我们很多企业这方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们说不清楚，只能靠客户关系，靠品牌，靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力，是企业迫切需要解决的问题。
8月中旬中国标杆学习俱乐部带您走进华为总部参观考察
交流主题：以客户为中心的业务流程及变革管理，华为的铁三角，华为的干部管理
