解密华为业务管理模式（三）—流程化、平台化的销售管理体系LTC

华为使用客户关系管理主要目标

1、以客户为中心的定位和差异化；

2、通过理解客户来更好的满足客户预期以及提供超预期的产品和服务，不过度承诺；

3、公司围绕客户需求和体验，整合内部的市场、销售、服务领域的资源；

4、根据提供给客户的产品和服务来衡量客户的价值

5、通过流程来保证客户至上的要求，以及提升内部管理效率，特别是跨体系协同，明确各个部门的责权利，达到持续的利润增长；

本章节将重点介绍华为的销售管理工具、方法和实现路径，这也是各级华为销售管理部和业务管理部核心的工作内容。CRM是一套方法，用来帮助正确的人（华为称之为CC3，也就是大家熟悉的铁三角，AR是客户经理，SR是解决方案经理，FR是交付经理），采用正确的方式（LTC 从线索到回款的流程变革）向合适的客户提供合适的解决方案或服务。我们一起来看看华为LTC的由来和具体在销售管理中的使用。

华为LTC的由来

华为CRM规划阶段是从2007年10月开始到2008年5月，那个时候大量顾问进入华为开始了各个方面的调研和访谈，收集目前华为销售流程的相关材料，分析可能存在的问题和隐患，经过半年的准备，顾问公司和华为一起确认了以下10大问题以及系统流程涉及的方向。

确定了四个子项目以及实施进度，分别是

1.0、核心CRM，在CRM范围内整合流程、管理和支撑系统，关注标准化体系的建设与跨领域的业务交互。

2.0、以客户为中心的能力建设，增强客户管理，对客户满意度和期望建立管理体系，进行客户细分和解决方案的匹配，强化以客户为中心的运作要求，关注大客户以及对于客户的理解。

3.0、卓越的一线，支撑和提升一线团队作战能力，包含人才激励与培养，信息、知识和经验的共享，聚焦客户的一线作战部队。

4.0、客户解决方案优化，报价策略和定价优化。

LTC就是属于1.0阶段重点建设的项目，其核心是建立以CC3为核心的面向客户的运作体系。其核心目标就是让财务更健康（利润、收入、现金流）、客户更满意、工作更高效（人效、从线索到回款的周期、销售与交付质量、资源利用率），简化各种评审界面，强化综合授权，支撑决策前移。

LTC有个重要功能就是要和财务系统打通，不管是四算（概算、预算、核算、决算），还是开票触发和合同管理，都在系统中一起集成。从单纯的“赢”到“赢单”与“盈利”并重。

LTC的核心流程

LTC的核心是“销售流程/计划和管理项目流程”，如下图所示。

线索和机会点都是来自客户，区别在于是否有明确的预算，这是理解华为业务管理的重要基础，在整个流程下又配合了非常完善的计划和项目管理，使配合客户的流程与内部管理流程完美的进行了融合，计划和管理项目流程也主要分为三大部分：

1、分析项目

2、规划项目

2.1 制定项目管理计划 2.2 集成变更控制

3、监督和控制项目

3.1 建立项目 3.2 实施项目 3.3 移交项目 3.4 关闭项目

华为的销售管理流程会贯彻执行在项目运作的整个过程中。在整个销售流程中，比较重要的几个控制点分别是ATI、ATB、ATC/ATCC，分别代表着立项决策、投标决策、签约决策/关闭合同决策。现实中虽然对于线索管理有很完整的要求，但是确实因为过于繁琐，因此这个环节基本上在一线应用的时候被相对管理的较松，重点是从机会点开始进行监控的，流程审计的重点也是从机会点这个环节开始。

销售流程关键控制点

对于华为各级的销售管理部直接参与管理的是第一个环节ATI，这是立项决策环节，它又分成分析验证，分配机会点级别、准备ATI报告和执行ATI决策四个环节，ATI直接决定这个项目的级别以及对应的资源的投入。一般这个可能是由一线的产品经理或者客户经理发起，明确了客户可能需要的产品以及预算的多少，以及项目需要申请的级别。

不要小看这个级别，不同项目级别对应的支撑资源是不一样，对应的项目奖金差异也是非常大的，这个体现了华为平台化作战的优势。一般是四个级别：公司级、地区部/系统部级别、代表处级别、一般级别。（系统部是华为内部对于大客户部的称呼，一般指具备全球经营资质的大运营商，比如说西班牙电信，意大利电信、英国BT这种跨国巨头），一般级别可能就是单一产品，正常续费这种在国家代表处内部较少资源就可以支撑的，代表处级别就是一个需要该国家的华为分子公司全资源调动支撑的，地区部就是若干国家构成的销售区域，公司级一般都是战略合作的项目。

一线往往为了取得更多的资源支持，会想办法放大自己机会点对应的申请级别，后来公司对此专门做了相关的标准，简单来说就是以价值区域、价值客户、价值产品三个维度来进行综合判断，不同机会点级别对应的复核审批的机构也不一样，层层把关后形成项目定级。定级后就开始围绕这个项目进行人员安排：核心是大家所知道的铁三角，客户经理、产品经理、交付经理，此外还会配投标经理、法务支持、财务支持、项目经理和上层支撑领导、专业评审人员、综合评审等，构成项目组，而这个项目组的成员可能又同时负责好几个其他项目，这就是华为一线资源复用和项目矩阵的管理体系。

没有立项的项目是不可能进入到运营阶段的，所以立项决策是华为所有商务合同开始的第一步，经过立项的项目都会被赋予一个唯一的编号一直到合同关闭，在系统内根据权限不同可以立刻导出所有立项项目的情况，非常便于管理和后续的流程合规审计。

此后，在后面所有的流程审批和过程都会被销售管理部监控到，完成一个节点，系统就会有自动的标识，你想导出还在立项审批的项目选择对应的按钮就好，点击一下ATB，就可以筛选出所有投标决策阶段的项目信息，通过这样的设置，从立项、投标、签约决策、合同关闭就可以从产品、区域等各种维度进行管理控制，界面非常清晰，审批点和决策项也都非常清楚。

通过这样的流程管控，对于投标前未经审批就给客户报价的，未经最后决策就跟客户签合同的，相关条款未经过专业评审和综合评审就报给客户的，都在这样的流程体系前无处遁形。只要把相关时间节点对应的文档调出，就可以进行很完整的事后流程审计，包括财务系统甚至可以跟踪一些不利条款的当下签署是为了未来几年后客户有更大投入这样来自一线的承诺是否最终兑现了，在一定程度上是增加了一线的工作量和降低了效率，但是进入到这个阶段的华为更加看重销售过程管理带来的稳定的利润回报以及风险的防范。

在整个LTC的销售流程中，可以把报价配置、项目财务利润测算集成进来，在项目还未真正执行前就可以很清楚的指导一线项目的盈利情况，协助决策层做出选择，从而在商务谈判过程中进退自如，确实是一种平台化集成的优势，同时，订货预测和要货预测信息也可以同步到后端的管理部门，为供应链生产发货以及交付安装也做了提前准备

在整个销售审批过程中，审批和决策遵循以下的标准

1、合同授权和决策标准覆盖“财经”和“风险”，从“战略、财经、风险”三个角度决策；

2、确保销售系统成为企业利润中心；

3、与之配合的销售系统的考核和激励措施的优化

通过对于项目等级、合同金额、盈利、现金流、信用、关键条款的审批决策，来提前预知项目的收益并采取有效的控制措施，并且根据这些维度来升级决策层级，把“赢”与“盈”并重，这是华为进入另外一个阶段从粗放管理到细化管理很重要的一个标志。

盈利是公司头等大事，华为通过系统化和平台化的方式，将盈利管理做到了机制，虽然牺牲了部分效率，但是换来了稳定而长足的健康生长，这个值得创业公司学习，如何盈利，如何稳定盈利，如何通过流程来稳定盈利，从而摆脱人治，又不乏面对市场和客户的灵活。